中层管理|如何释放员工干劲

中坚力量管理课堂 2021-01-08 15:57:08


激励员工是每一个团队管理者都应当掌握的内容。


我们经常说,团队管理其实就是不断激发员工的热情,提升员工积极性,驱动成员达成我们总体的目标的过程。


现在很多企业沉迷于成功学,带着员工到处参加一系列激励课程。不可否认,在日常工作中通过不断激发员工的潜能,赞美、鼓励、欣赏员工的确有效,但是真正让员工满怀激情、充满创意,仅凭口头赞叹“你是最棒的!”、“你是最优秀的!”等语言激励,其实远远不够。


真正的激励来自于工作本身。


工作中的人性将会影响到工作的有效性。当我们站在人、组织、社会不同层面分析,先从人的生理维度提出思考:作为人,在工作中,何时有效?何时无效?


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人需要在工作过程中体现出自我价值



如果将人与机器对比,机器最大的优势是可以简单、重复的工作,而人最大的特点是重复单一工作会产生疲惫。当人可以自己掌握节奏和速度时,不仅注意力延长,效率也有所提升。


我们从人的心理维度探寻:什么情况会使人痛苦?什么时候给人带来快乐?人在谈到工作给他带来的自豪感时,快乐而充满激情;反而,一个人失业,依靠失业保障生活,但却不幸福,为什么不幸福?

尽管有收入,却得不到认同,没有被需要的感觉,渐渐地在痛苦中丧失激情。人是在被需要、被欣赏、被认同的过程中体现自我价值,释放出内在的激情和快乐。

从社会维度而言,工作带来社会身份、地位,从而获得身份认同也是一个因素。我们经常问:“您在哪里工作?”对方回答中,自豪的说出工作单位、工作职责,尽管收入不高,却非常有自豪感、成就感。

从社群维度探讨,人需要归属感在工作中获得友谊,与同事一起探讨、交流、学习,一起工作的过程本身成为一种享受,很多人喜欢工作,其实是喜欢工作的过程。

还有经济维度,工作带来收入,这份收入,对于企业而言是支出,然而对于伙伴而言却是尊严、面子、生活保障。



通过上面人与工作的系统思考,提醒企业管理者们,若想激励员工,要从工作给员工带来的价值系统的思考,才知道真正的激励因素何在。激励是重要的工作,具有挑战的工作,没有学习和掌握有效的方法,可能费力不讨好,甚至会出现反作用。



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成就感不能给予,只能获取



有这样一个故事:有位研究管理的老教授退休之后,买了一栋花园别墅,期望过上清净的晚年。

入住后才发现,有群孩子每天在窗下玩耍,吵的他们不得安宁。老教授计上心来,出门与孩子们说:“你们每天在这里辛苦的玩耍,为了表扬这种行为,每天给每人10元钱,麻烦你们一定每天来玩。”

孩子们每天玩耍之外还有10元奖励,越玩越开心,10天过后,老教授愁眉苦脸地对孩子们说:“最近经济不景气,对不起,只能每人5元了,希望你们继续玩下去。”

就这样,老教授隔三差五降低奖励金额,孩子们嘴上不说,但心中有所不满,直到一天,老教授居然每人只给1元钱,孩子们的愤怒彻底爆发了:“老教授太不像话了,怎么能这样对我们?我们这么辛苦的玩,居然只给我们一元,以后我们再也不来这里玩了!”

这个故事既有趣,同时又给我们带来很多思考和反思:当老教授把游戏与回报、收入关联时,原本孩子们在游戏中获得开心和快乐,最终却转移为辛苦的劳动,成了负激励的经典案例。



现在很多企业也面临同样的现象,不知不觉发生转变,走到负激励的状态中企业管理者激励员工时应该注意什么?如何提升激励的有效性呢?


当我们回忆起满怀激情、创意不断的时候,通常会提到工作意义、赏识、提升、成长的可能性、责任、成就感等激励因素,却很少谈及工资、福利、地位、安全、工作环境等保健因素。

导致员工满意的全部因素中,有81%是激励因素,19%是保健因素;导致员工不满的全部因素中,有69%是保健因素,31%是激励因素。


这让我们理解,德鲁克先生之所以“不谈”激励,因为他早已明白,让员工工作有效,帮助他们获得成就感就是最大的激励。

回忆工作中何时让我有成就感?


当工作中需要不断地创新,具有挑战性时;当有明确的权力和责任,知道能做什么决策时;当自我引导的同时,有上级的指导和反馈时;当找到解决问题的方案时;当被他人需要时,都会获得成就感。



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如何让员工拥有最好的工作状态



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 让员工在工作中充分发挥优势



如果员工在工作中无法发挥优势,无法感受到工作带来的快乐,就无法获得成就感。


成就感不能给予,只能获取。让员工有成就感,管理者需要认真做一系列管理动作,员工才能在工作中获得成就感。


有系统而慎重的持续安排员工到适当的职位上,从来都是激发员工干劲的先决条件。


管理者应该充分了解员工的特点、能力、特长,并让这些特质和分配的工作形成最佳匹配,从而达到更高效的工作成果。


员工也容易从高效的工作中找到乐趣、满足感、成就感、并得到锻炼,更好地完成工作任务。

我们常说:“每个人在自己擅长的领域都会眉飞色舞。”只有员工认为“组织需要我,我很重要”,他们的成就感才是真正的成就感。

带领团队的首要任务是让员工的优势充分发挥。


如果转换成具体的工作:让员工适材适所,安排到适合的工作岗位,如果发挥不出优势,让员工留在原岗位,是对员工最大的伤害。


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帮助员工排除工作中的障碍




管理现实中,员工经常被干扰,使得注意力、工作重心无法集中在关键活动上,特别是知识工作者。


管理者作为上司,要想方设法帮助员工排除障碍,让他们集中精力在关键活动上是我们的责任,并及时反馈信息,让员工看见成果,而非自己邀功。

很多管理者以为“员工有效是他的事情,反正我不管,我只要结果,干的不好是他的事情。”很多时候在工作中干扰员工工作无效的都是上司。


在日常工作中最打击士气的莫过于上司忙得像无头苍蝇,却让员工闲得没事干认真地与下属讨论工作:我们的任务是什么?我们的关键活动是什么?为了更好地完成任务,我们应该把精力集中在哪里?


学会询问下属:“在你的工作中,有哪些障碍是妨碍你完成任务的?在你的工作中,希望我怎样协助你?”这是对下属最好的激励。


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让员工工作方向清晰




工作中员工何时最没有感觉?状态最不好?


蒙着眼睛干活,不知道为什么做,做出什么成果,将会导致员工没有成就感。


因此,激励员工时及时反馈信息,让员工了解自己的工作对公司、对团队的成功具有哪些意义,帮助员工看见成果,他们将受到鼓舞和激励。

然而有些人可能问:“实战中,到底应该让员工了解哪些信息?难道所有的信息都要公开吗?”不是所有信息都要公开,信息与任务匹配,凡是涉及战略、方向、绩效、部门变化及投入产出比、政策调整等影响工作有效性的信息他们需要了解。


尤其是有关绩效方面的信息,要开诚布公地让员工了解情况,工作到底做得好还是不好,做到客观分析。


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让员工站在管理者角度理解自己工作的意义




员工站在管理者角度,让他们看得到企业的现状,理解为什么做,企业如何创造客户,他们的工作意义何在,从而拔高他们的视野。


只有让他们能够站在管理者角度看企业,看自己的任务,认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡,他们才会承担起达到最高绩效的责任。


只有帮助他们站在管理者的角度理解工作的意义,才能释放他们的能量和创造力。

真正的成绩感、自豪感来源于积极、负责任地参与了企业的经营和管理,没有参与感,就没有成就感。


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让知识型员工更有成就感




随着知识社会的到来,知识员工这个群体越来越多,知识员工的成就感来源与传统体力员工各不相同。


知识员工看重什么?

信任和欣赏:知识员工通常看重欣赏、信任,知识员工因信任和欣赏而释放创造力。知识员工和传统员工最大的差别——优势不明显。他们渴望伯乐、渴望被发现、渴望知音,面对知识员工,一定学会发挥其优势,成为他的伯乐。

鼓励自我发展:知识员工很有自主性,不喜欢被掌控、被规划,因此,鼓励知识员工自我发展。世界上最荒谬的事情莫过于由企业一肩扛下发展员工的责任,真正要承担这个责任的是个人。

机会与挑战:知识员工看重成长,对未来有主动的思考,有自己的观念和规划,更加注重机会和挑战,因为他们知道在机会和挑战中成长才更快。

适材适所:用人所长,因岗设人,在他擅长的领域要求他精益求精。

分权与责任:
明确职责,分权管理,要求承担责任。


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创造一个良好工作氛围




从知识工作者的有效性出发,什么是良好的工作氛围?什么是不良的工作氛围?

不良的组织关系:组织上下一团和气,你好我好大家好;回避事实的本质、不敢面对绩效;相互推诿,害怕承担,不愿认错……

良好的工作氛围:关注绩效、关注成果、关系简单……

如何创造良好的工作氛围?

绩效管理:鼓励员工勇于面对绩效,评价是为了改进,不是为了处罚,绩效辅导大于绩效评估。

鼓励尝试,挑战现状:与员工一起探讨“我们能否做得更好?还有更好的方法吗?”

承认错误:容许错误,鼓励承担责任改正错误,“假如重新来过,我会用什么不同的方法吗?”

着眼于机会:留意变化和变化的趋势,以开放的心态迎接变化,“带着无知去管理”,因为“无知”才能拥抱变化。

创建学习型团队:共同学习,自我超越。

管理不是控制,而是释放。真正好的管理是释放人性中本来就有的善意。

“凡是没有明确规定不准做的你都可以尝试!”这种信任的力量,往往能够激发人内在的责任感。激励是管理者很重要的工作,绝不是简单的“你很棒”就够了,而是一个系统的工作。


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