经济下行,企业培训怎么办? 敏捷共创-让学习直接创造成果

创课群落 2021-04-08 13:35:08

编者按

经济下行,企业学习培训部门压力倍增,培训学习创造的价值并非是个体的知识和能力提升,其根本目的是为组织的战略转型和变革创造真正的价值,如何为组织创造价值呢?


经济下行周期下,企业经营面临着巨大的挑战与压力。在这种情形下,如果培训学习还是花拳绣腿,不能为企业直接创造成果,那么就一定会遭受管理层与业务部门的挑战与质疑!

高松老师介绍的敏捷共创企业学习新范式,是让学习直接创造成果的学习范式,为企业学习培训部门做新一年规划提供新思路。

新的时期,企业学习培训从业者必须反思的是:我们客户到底是谁?我们创造的价值是什么?以及我们如何创造这些价值?

传统观点认为培训的客户是学员,创造价值是提升他的知识和能力,应用方法就是课程。

然而,我们真正的客户不是个体,而是组织。培训学习创造的价值并非是个体的知识和能力提升,其根本目的是为组织的战略转型和变革创造真正的价值。那么我们如何为组织创造价值呢?

 


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培训学习全新蓝图

 

在《敏捷共创-让学习直接创造成果》一书中,我提出了新的企业培训学习蓝图。


在这个蓝图中有“两个维度”,一维就是从个人到组织;另一维就是知识能力导向到战略问题导向。这两维正是我们学习培训能够为企业创造价值的升维方向。



图1


相对来说,我们可以先看到图1左下角人才发展学习区,这正是传统培训的重点区域。通常来说有新员工培训、领导梯队培养、专业群组培训。


而基于这样的培训,其逻辑是来自于岗位的,是基于能力模型的,是基于学习地图的,最后构建成课程体系。

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从个人向组织升维

图1左上角的组织发展的学习区里,组织知识的萃取、组织内部的协同、组织文化的创建,所有的这些点都是为了组织的健康发展和组织能力的提升,这是企业学习一个重要的创造价值场景。


我和奥康大学李金来校长交流时,他提出过一个观点:企业大学不仅要成为智库型的大学,还应当成为宗教型的大学。在实践中他们把阳明哲学、德鲁克思想和稻盛哲学引入他们企业,取得了非常好的效果。

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从知识能力导向到战略问题导向

所谓知识能力导向是个人维度的,而战略问题导向是组织维度的。这个区域右下角就是绩效推进学习区,也就是说企业学习如何直接服务于组织战略、组织业务的转型和突破、产品的创新、运营的改善。


据ATD调查研究发现,全球企业对绩效性培训极其关注。应该说培训学习直接支持绩效达成是一个重大趋势。但是显然,成熟的方法论并不多,现在还有很长的路需要走。


图1右上角是组织变革学习区,我认为这正是企业学习帮助组织的一个最高的境界。


我们知道VUCA时代企业需要持续变革。这是企业生存和发展的一个必要条件。而企业学习中有许多技术可以帮助企业在变革中进行未知的探索和共创,对个体进行激活,对整个组织和机制进行升级,包括对变革达成共识,这些都是组织变革当中的关键问题。我个人认为,企业学习完全可以在这里创造价值。


总体来说,在企业学习新蓝图中,除了过去在人才发展区已经有比较成熟的方法论和工具以外,我们在其他三个区需要全新的方法论支撑,全新的范式支撑,才可能达到真正创造价值的可能性。


那么这个企业学习全新的方法论是什么呢?我们可以用什么样的方法论来支撑变革呢?



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敏捷共创:让学习直接创造成果

 

在传统培训范式下,我们是向学员传授已知的知识体系,但是现在最大的问题在于,VUCA时代知识和信息过度丰富,但是智慧是缺乏的。


我们知道他人是如何成功的,我们永远不知道自己应该怎么做。所以在当下这个时代,未知的价值要远远高于已知。


已知的学习是基于课程的知识体系的学习,它是来自于我们的岗位。而我们的岗位能力模型是基于静态要求,但是在VUCA时代一切都在变化,战略必然根据环境的变化而进行调整。


那么相应的组织、岗位必然也不断地变化。这就打破了过去所谓精巧的体系,就是基于岗位模型,基于学习地图构建出来的课程体系。


我们必须要探索一条全新的道路,那就是基于企业问题的学习。在解决企业关键问题,为组织创造价值的过程当中发展人。在这个过程当中不断探索和共创学习,为组织创造真正的价值。


我所提出的“敏捷共创”这个方法论,正是应用这样一个未知共创型学习的方法论。它和过去的学习范式有根本不同。


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“敏捷共创”的基本理念


“敏捷共创”在于组织新知的创造以及绩效成果、学习成果的真正落地,在组织创造价值的过程当中发展人。


图2


2
“敏捷共创”的核心方法论


  • 聚焦问题:任何的企业学习项目一定要聚焦组织的真实问题。


  • 知识建构:这里的知识建构并不同于传统的已知到已知的教学,它是知识的阶梯,但它不是基于理论知识体系,而是以问题为导向组织知识,整合相关的工具和方法。


  • 新知的共创,即结合原有的知识和经验,围绕未知的问题进行共创,进行团队学习。这是核心要点。知识的产出为什么会有高的质量?是因为我们有了现有的知识和经验,但同时有团队学习,相互激发,达成一个真正的智慧和问题的解决。


  • 敏捷迭代:这是一个知行合一的过程。由于我们面临的是未知的问题,一切的方案都是有待验证的假设,所以需要在实践当中敏捷迭代。方案不一定精巧,但是要迅速形成可执行落地和验证的方法。


  • 萃取复制:知识经验经过不断迭代优化,最后用知识萃取的方法,把已经探索出来的方向和方案和已成熟的经验固定下来,并在组织内部进行推广和复制。



敏捷共创循环是无穷的,因为在解决问题的过程中,会产生更高层面的问题。


此外,这个过程还包含着组织认知的升级、个人能力的提升,事实上它是一体两面的。这就是整个敏捷共创的核心思想和底层逻辑。

 


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敏捷共创的应用场景

 

敏捷共创是一个思想体系、一个范式,是底层逻辑,它可以应用在不同的情景当中。


比如传统课程的升维、领导力发展学习项目设计、绩效导向学习项目设计,也可以应用在赋能共创团队领导技术设计方面。那么在不同场景应用中可以再发展出针对不同场景的不同方法论。


图3

 


1
敏捷共创范式在课程升维情境中的运用


有人说,什么样的课程是适应VUCA时代的课程?


传统课程的趋势是从通用性到定制化,企业培训一定要解决企业自身的问题,并在解决自身问题的过程当中有真正的产出,而且可以现场学习知识的工具,现场运用,围绕问题产出适合自身的计划和方案,这就是一个非常高效的模式,它就是敏捷共创工作坊的基本模式。


图4


图4就是敏捷共创课程升维核心的关键要素,一个敏捷共创课程一定是基于企业的真实问题,一定需要高质量的产出。


实现高质量的产出实际上依靠两个方法:


一是整个焦点问题的分割和设计。围绕大问题把它分解成可研讨的子问题,再围绕每个子问题进行研讨,研讨的过程一定要有内容导入,有知识和案例打开学员的思维。


二是控制过程。通过发散、振荡、收敛打开学员的思维,在过程当中通过质疑反思让他们反复振荡,重新思考;然后再次深入研讨,保障最终高质量的产出。这个过程是非常不容易的,所以必须要经过非常精细化的设计,才能够达到最佳的效果。


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从领导力的发展


人才发展、领导力发展是当今培训的重点应用场景。问题在于传统的方法,特别是传统领导力课程的方法很难真正发展领导力。


一个人的改变,领导力提升,真的是可以通过课程实现的吗?


德鲁克曾经讲过,领导力就是把一个人的视野提到更高的境界,把一个人的成就提到更高的标准,锤炼其人格,使之超越通常的局限。


基于这样的目标,通过课程很难达成。


领导力的发展是一个过程,有经验的管理者都知道,一个人真正的成熟和成长一定是经历了磨难的。


这个过程极其重要,如果简单通过一两堂课程,通过知识补充就能改变人,那就太轻巧了。


所以领导力的发展是个过程,是情景化的,它是和组织直接相关的,每个人的领导力发展又是个性化的。所以改变人、成就人是非常不容易的一个事情。


图5


3
从敏捷共创范式在领导力发展情境中的应用


人真正的改变、发展、突破是我们所追求的项目核心目标。其中我们非常重要的一个思想和方法是“习惯领导力养成术”。


领导力课程最多是在知识方面给予补充,但是一个人的真正改变其实是靠习惯的。


在中国,儒家强调成为圣人,圣人是需要修炼的。曾国藩有一整套的修炼功夫,包括写日记、静坐、反思等,在持续地修炼下,他取得了很大的成就。


图6


那么我们能不能把这些修炼方法贯穿到学员的习惯当中去呢?


心理学发现,当一个习惯坚持一百天之后,人们就倾向于一生坚持下去。如果每个人都能够研读经典,定期反思,日日之非,日日改过,不断精进,大部分人都能够获得真正的提升。这就是“习惯领导力养成术”这个方法的思想来源。


基于这样一个思想,我们就把正念、禅修、经典研读、反思日志、相互反馈等方法植入到学员的功课当中去,特别是课后要求的功课。


而所有的功课,包括反思日志需要学员进行打卡学习。同时使用小程序激励学员打卡,在这个过程中他们相互监督,相互促进,相互交融,产生了非常好的学习效果。


团队的力量是非常伟大的,我们在很多项目中发现学员真实的改变,过去人人都是自我的,但是现在很多人表现出愿意倾听,有同理心、关爱心、感恩之心、包容之心,他们工作态度更加积极,也具有了团队精神。



图7


当然,在整个过程中,领导力发展线的设计又是非常精致和精巧的。既有觉察、反思、改善、重塑,在不同的阶段有不同的领导力发展的设计。


领导力觉察工作坊,帮助学员真正觉察到自己的不足,设计IDP计划,励志笃行。整个反思精进的过程,通过私董会的技术,通过教练式的相互反馈帮助学员实现他真正的提升。



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五步掌握

敏捷共创学习项目设计方法论

 

敏捷共创范式为什么是全新的范式呢?


是因为它是让学习直接创造成果的,是基于组织新知创造的全新范式;

它是能够让组织绩效落地的范式;

它是在为组织创造价值的过程中发展人的敏捷高效的方式;

它是能够让现场学习、现场应用极大地缩短学习转化途径的敏捷高效的方式;它能够直接创造组织价值。


在这样一个全新的范式当中,它是聚焦问题的,知识建构、新知共创、敏捷迭代、萃取方式,用这样整合的方法论来应用和面对需要共创的现实,让企业学习为组织创造真正的价值。

 

图8


彼得·圣吉曾经提出了学习型组织理想,但是我们看到真正的学习型组织还是不多的。其核心在于没有有效的方法论帮助企业进行学习型组织的建设。


图9

 

图10


让敏捷共创企业学习全新范式为企业建设成真正的学习型组织出一份力,让企业用学习的方法来赋能一线,让工作和学习有机融合在一起,让企业学习为企业组织创造更多的价值。这也正是我做全新学习范式探索的愿景。


希望这样一个学习方法论和新的范式,能够真正帮助组织企业学习和培训的各位伙伴,能够让学习和培训给企业创造更高的价值。


文章来源:云学堂(ID:yunxuetang)

内容:云学堂采访整理



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